مدیریت بحران و نوع شناسی بحران
مدیریت بحران;نوع شناسی بحران;گروه مدیریت بحران
مقدمه
نگرش سنتی به «مدیریت بحران» نگرشی منفی بوده، همانند «فرونشانیدن آتش» توسط مدیر تلقی می شده است؛ با این تعبیر كه «مدیر بحران» در انتظار خراب شدن كارها می نشیند و پس از بروز تخریب، سعی می كند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود كند؛ ولی در تطور معانی این واژه، به تازگی معنای مثبت و بهتری برای آن پیدا شده است.
براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه ای از طرحها و برنامه های عملی برای برخورد با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید دربارة اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند وآمادگی برخورد با رخدادهای غیر مترقبه را كسب كنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و كسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسایل داخلی و خارجی كه به طور جدی شهرت، سودآوری یا حیات سازمان را تهدید می كنند، تأكید دارد. البته باید توجه داشت كه مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی بسیار متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می كند؛ در حالیكه مدیر بحران سعی می كند تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه میدارد. مدیریت بحران به منزلة یك رشتة علمی، به طور كلی در حوزة مدیریت استراتژیك قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث كنترل استراتژیك مرتبط می شود (شری واستاوا و میترف[1]، 1987 ،ص 60).
مدیران پیشرو تلاش می كنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیك و مدیریت سیستم های كنترل، از امواج خطرناك رخدادهای غیرمترقبه، اجتناب نمایند. برای مدیریت بحران ها، آشنایی با ویژگی های آنها ضرورت دارد؛ بنابراین ابتدا مبحث شناسایی انواع بحران مطرح می شود.
نوع شناسی بحران
كارشناسان مدیریت بحران، با دسته بندی و تعریف انواع بحران ها، حركتی مبنایی را برای شناسایی و تفكیك بحران ها آغاز كرده اند. همانطور كه در نمودار 1-16 ملاحظه می شود، محور افقی نمودار بحران های داخلی و خارجی را از هم متمایز می سازد و محور عمودی، بحران ها را از حیث ماهیت فنی بودن یا اقتصادی بودن در برابر اجتماعی بودن یا سازمانی بودن تفكیك می كند؛ به این ترتیب، می توان چهار وضعیت كلی را متمایز ساخت. در نمودار مذكور، برای هر وضعیت كلی، نمونه هایی از بحران های شناخته شده، مشخص شده اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت)، حاكی از شرایطی است كه «موقعیت یك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعی منفی می كند ه خطر می افتد؛ برای مثال كسانی كه به طور افراطی از حقوق حیوانات طرفداری می كنند، به آن دسته از تولید كنندگان مواد غذایی كه در استفاده از گوشت حیوانات زیاده روی می‌كنند، آسیب میرسانند. هر چه این گونه اقدامات عجیب و غریب تر باشد، افزایش آمادگی مدیران برای مواجهه با بحران های ناشی از آن اقدامات، ضرورت بیشتری دارد (میتروف و دیگران، 1978، ص287).
|
1- بحران های فنی- اقتصادی داخلی: |
2- بحران های فنی- اقتصادی خارجی: |
|
كاهش میزان محصولات یا خدمات؛ بروز نواقص یا سوانح صنعتی در محیط كار؛ خراب شدن رایانه ها و دستگاه ها؛ نارسایی درسیستم های اطلاعاتی مدیریت؛ ورشكستگی مالی؛ استهلاك منابع فنی و اطلاعاتی. |
بحران های ملی، دولتی و بین المللی؛ بروز سوانح طبیعی؛ تخریب گسترده محیط؛ خرب شدن سیستم های بزرگ؛ ورشستگی سازمان های مادر؛ ظهور فناوری های جدید در بازار. |
|
3- بحران های سازمانی- اجتماعی داخلی: |
4- بحران‌های‌سازمانی-اجتماعی‌خارجی: |
|
قصور در انطباق با تغییر؛ تخریب‌‌عمدی‌‌دستگاه‌ها‌‌‌و‌رایانه‌ها‌‌توسط‌كاركنان؛ شایعه سازی، بهتان زدن، سعایت، و شوخی‌های ركیك در سازمان. اخذ رشوه توسط كاركنان برای ارائه محصولات و خدمات؛ جعل محصولات توسط كاركنان؛ ارتكاب فعالیت های غیرقانونی. |
تعمیم نمادین؛ تخریب‌‌عمدی‌‌سیستم‌‌توسط‌‌نیروهای‌‌‌‌خارجی؛ شایعه سازی و بهتان زدن به سازمان؛ گروگانگیری مدیران سازمان و اخذ رشوه از سازمان، توسط عوامل ذی نفوذ محیطی؛ جعل محصولات توسط رقبا؛ اعتصاب، تحریم و آدم كشی برای اخذ امتیازات غیرقانونی. |
نمودار1-16: طبقه بندی انواع بحران ها در چهار وضعیت متمایز
مدیریت بحران
برنامه ریزی برای كنترل بحران از چهار مرحله تشكیل می شود (نمودار2-16): نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازماندهی گردند، و سرانجام باید برای تكمیل برنامه ها، به صورت عملی تمرین شود (مك كانكی، 1987، ص40-45).
نمودار2-16: مراحل اصلی برنامه ریزی برای كنترل بحران
پیش بینی و ممیزی بحران
در ممیزی بحران از روش های منظمی برای یافتن نقاط بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می‌شود. هنگامی كه مدیران زنجیره ای از پرسش هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می كنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می گینرد. در این مرحله، ممكن است استفاده از الگوهایی نظیر «طبقه بندی بحران ها» در نمودار 1-16، مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحران ها نظیر مرگ نابهنگام یكی از مدیران اصلی، برای همه سازمان ها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ویژگی های خاص خود، ضربه پذیرهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه ریزی كند؛ برای مثال، «سقوط هواپیما» یك بحران مصیبت بار، كاملاً واقعی، و قابل تصور برای شركت های هواپیمایی مسافربری است.
تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحران
برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران های محتمل، در قالب یك مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قررا گیرد. برنامه های اقتضایی باید به گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، «كلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص كنند»، «اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند» و «نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی كنند». در تنظیم برنامه های اقتضایی باید كاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری كه حتی گاهی باید پیش بینی كرد كه در هنگام مواجهه با بحران، چه كسانی باید از ماشین های تكثیر «برای آگاه ساختن مردم از وقوع یك سانحه مصیبت بار» استفاده كنند. همچنین باید مشخص شود كه دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند. در برخی از سازمان ها، یك نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می كنند تا پاسخگوی سئوالات مطبوعات باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار كند.
همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی كه باید در جریان وضعیت های بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می شود و در اختیار عوامل ذی ربط قرار می گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن های برنامه های شامگاهی و سحرگاهی رادیو و تلوزیون محلی، در دفتر كار مدیران، بر روی رادیو نصب می شود (ردلف، 1986، ص53).
حداقل سالی یك بار باید برنامه های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین ممیزی بحران نیز باید بهنگام گردد. البته در صورت ضرورت، باید در فواصل زمانی كوتاه‌تری برای بهنگام سازی «ممیزی بحران» و تنظیم «برنامه های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران» اقدام كرد.
تشكیل گروه مدیریت بحران
گروه های مدیریت بحران در سازمان ها، با گروه های ضربت در نیروهای انتظامی كه برای برخورد با وضعیت های فوق العاده (نظیر گروگانگیری) تشكیل می شوند، شباهت دارند.
این گروه ها برحسب نوع بحران هایی كه كه احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار می گردند؛ برای مثال، گروه بحران وزارت نیرو ممكن است از یك كارشناس مصاحبه با مطبوعات، یك مهندس برق. یك كارشناس امور مشتركین، و یك مشاور حقوقی تشكیل شود. قابلیت ارائه واكنش سریع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است؛ برای مثال، در سال 1979 میلادی، شعبه كانادای شركت مواد شیمیایی و دارویی «دوا» با یك سانحه بحرانی مواجه شد. به این ترتیب كه یكی از واگن های حامل مواد شیمیایی شركت در جوار شهر تورنتو از خط خارج شد. مخاطرات ناشی از «نشت مواد شیمیایی» به تخلیه اجباری حدود دویست و پنجاه هزار نفر از سكنه انجامید. پس از خاتمه بحران، شركت تصمیم گرفت تا توان خود برای «مواجهه با بحران و كنترل آن» را بهبود بخشد. از آن زمان به بعد شركت دفترچه هایی را تهیه كرد كه اطلاعاتی را در مورد عواقب مصرف محصولاتش، در اختیار متقاضیان قرار دهد. همچنین برنامه هایی را تدارك دید تا فنون مصاحبه را به مدیران عالی شركت بیاموزد.
